萨莉亚-全球最low的西餐厅:开店1500家,一年收入100亿

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从体育零售用品迪卡侬,零售超市奥乐齐逼退沃尔玛,到家居行业宜家,再到小米以及新能源汽车比亚迪崛起,低价几乎受用于全球。

在长居高端的西餐领域,反向主打低端意式西餐的萨莉亚也脱颖而出。这里不乏 6 元 / 杯的葡萄酒,9 元 / 碗的意大利面,还有 7 元无限畅饮的软饮……由于物美价廉,萨莉亚也因此被国内消费者戏称为 ” 意大利版沙县小吃 “。

目前,萨莉亚在亚洲拥有 1500 多家门店,其中近 400 家在中国,在疫情之前的 2019 年,企业营收就达到 1540 亿日元(约 100 亿人民币)。到 2022 年 8 月,萨利亚净利润预计将增长 4 倍,达到 86 亿日元,远远高于疫情前的 2019 财年,增加了超过 36 亿日元。

从西餐到意料

萨莉亚艰辛转型

虽然被誉为 ” 意大利版沙县小吃 “,但萨莉亚却来源于日本。

1967 年,东京理工大学学生正垣泰彦餐饮行业兼职多年后,在位居日本千叶县一个菜市场内创立了一家仅 36 个座位的小型西式餐厅。

但由于靠近菜市场,主打高端定位的西餐厅让产品高价格与低成本之间的差价一目了然,导致萨莉亚初期生意一直不好。为此,正垣泰彦不得不延长营业时间,同时将店内产品从西餐增加到日料和烧烤,以扩充客流量。

这一经营策略很快以门店意外发生火灾而结束,萨莉亚也被迫走上转型之路。

20 世纪 80 年代后期,随着日本战后经济繁荣,消费水平提高,迎合当地人口味的意式料理取代西餐料理,在日本流行起来。

发现这一市场趋势后,正垣泰彦再次创业,不仅决定将原来主打的西洋料理换成意式料理,还重新调整经营策略。

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但由于门店位置不变,萨莉亚面对的最直接竞争对手还是菜市场售卖原材料的低价摊贩。迫于无奈,正垣泰彦只得将萨莉亚的食品降价销售。

起初,正垣泰彦先降了七折,发现效果不好,依旧没有客人愿意光顾;然后是五折,反应还是不理想;直至降到三折,萨莉亚才被救活过来。

降价三折,直接让萨莉亚一跃成为当地最火爆的西餐厅之一,原本一天只有 20 人不到的生意,瞬间变成了 800 多人等排位,正垣泰彦开始开新门店容纳更多的顾客。

即使在日本遭遇泡沫经济,多数餐厅生意不景气时,萨莉亚在日本仍旧走俏,并将门店拓展到全国各地。到 90 年代末期,萨莉亚在日本门店的数量接近 300 家,营业利润接近 20%。这也让正垣泰彦更坚信 ” 价廉才是集聚客源的武器。”

在国内打响知名度后,萨莉亚开始走向国际市场。

以中国市场为例,2003 年 12 月,萨莉亚在上海天钥桥路开了第一家门店。随后,萨莉亚在深圳、北京,广州,香港,台湾都设有店铺,在中国拥有门店超 400 家。在这过程中,物美价廉策略始终贯彻如一,陪着萨莉亚走过一个又一个地方。

巅峰时期,萨莉亚全球门店超 1500 家。

降本提效

萨莉亚低价逻辑

回到企业自身来说,所有低价背后,都是成本的考量。

一般来说,开一个餐饮门店,其成本主要包括前期装修、租金成本、生产过程中产生的原材料成本和员工薪资成本,但由于装修成本主要在前期,而租金成本短期内是不变、可控的,大多数企业将缩减成本的重点放在后者。

例如,尽管沃尔玛大规模采购模式和 costco 控制 SKU 加大进货量方式不同,但最终结果都是降低采购成本。

但萨莉亚从选址到销售整个过程,都致力于缩减成本,保证低价。

从门店选址上,萨莉亚的门店不像麦当劳、肯德基选择核心商圈地段,反而倾向于一二线城市的非核心位置,甚至直接选择已经倒闭的餐厅门店,简单装修下门面就直接营业。这种特有方式直接从一开始就降低房租和装修成本。

当然,装修和房租只是缩减成本的一方面,其根本还是在于企业运营过程中实现降本增效,减少压力。

在这方面,萨莉亚更倾向于 costco 控制 SKU 的降本模式。尽管今天萨莉亚的菜式有 70 多种,加上葡萄酒和鸡尾酒,差不多有 100 个种类,但品类丰富不代表产品重复性。萨莉亚从西餐转型到意式料理中,逐渐专注一件事:精简菜品,保证有限品类满足多样化选择。

例如,在实施过程中,他们发现海鲜沙拉和虾仁沙拉似乎没什么不同,于是类似的菜品被合并同类项。同时,萨莉亚餐厅不采用硬性规定的套餐形式,而是设计出一套能自由组合搭配的菜单,顾客可以自由选择和组合。

除此之外,萨莉亚还专注于打造上游供应链,通过自建农场种植蔬菜、打造生产和物流基地、在各地开设半成品加工厂,打通上下游,减少中间商费用,控制成本。例如,萨莉亚多利亚焗饭里使用到的白沙司,就来自品牌在澳大利亚自建的乳制品工厂。

当然,供应链成本控制只是其一,所谓规模化直接导向的是高效,而这主要在于中央厨房模式体系和员工管理两个方面。

和沙县小吃店周边必配备一个面厂一样,萨莉亚门店背后都有完善的中央厨房配置。中央厨房主要是任务是将食材预加工,然后作为半成品被统一派送到其他门店。

这种中央厨房模式大大节省了做菜时间,提高翻台率。有日本综艺节目做过测试,一个顾客在萨莉亚点 15 道菜,全部上完只需要 10 分钟。

另外,由于萨莉亚标准化程度高,其门店基本能够实现傻瓜式操作,因此哪怕在忙碌的午餐时段,厨房员工也只需要两三人就可搞定,这种员工数量的控制直接缩减了人力成本。

但控制人力成本的关键,还在于员工的人均效率上。

为此,萨莉亚在员工上菜、拖地、甚至是挤沙拉酱上,致力于寻找节省时间的办法。

例如,餐厅清洁使用的是会出水的拖把,省了专门打水拖地的时间;服务员为保证上餐速度,上餐用手端而不用托盘;以及番茄切割机和用于热传导的铝容器……都节省了大量时间,提高效率。

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这种控制成本和高效的运营体系,成为萨莉亚保持低价的钥匙。

沙县小吃成不了萨莉亚

之所以 ” 比肩 ” 沙县小吃,正是在于萨莉亚物美价廉。但真正论起来,沙县小吃却难成萨莉亚。

从运营模式上看,沙县小吃始终受困于连而不锁的难题。尽管全国门店超 8.8 万家,但公开资料显示,沙县小吃的连锁率只有总门店数的 3% 左右,而中国餐饮平均连锁化率为 15%,沙县小吃的连锁程度远不到及格线。

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这是因为沙县小吃以加盟为主,常陷入经营主体混乱、门店网络整合难度极大、业绩回报不明等问题。这最直接表现在沙县小吃在各城市的口味差异。

最初,外地人接触到的沙县小吃是扁肉、拌面、炖罐和蒸饺这 ” 老四样 “,然而此前的标准沙县小吃,没有拌面和蒸饺,主要卖的是当地特色米冻和豆腐。然而在沙县小吃办规范沙县小吃的十来年,沙县小吃的标准也逐渐变成 ” 大众爱吃啥,啥就是沙县小吃 “。

例如,沙县小吃的飘香拌面在各城市均有所差别,比如北京是芝麻酱、上海有葱油拌面、四川有韭菜辣油拌面。

这种难以连锁化的巨大差距,导致沙县小吃始终成不了高标准、高连锁化的萨莉亚。

但在消费升级的今天,萨莉亚面临和沙县小吃同样的品类升级难题。尤其是当下国内平价西餐厅盛行,低价萨莉亚面临强劲的竞争对手。为此,萨莉亚开始走上转型升级之路。

早在 2020 年年底,萨莉亚就推出升级版 2.0 餐厅,不仅在装修上大改,将原本简约的装修风格转变为现代工业风,同时菜品价格上也在原版的基础上有所调升。

这种新的定位或许更符合大众趋势,但对于萨莉亚忠实的消费者来说,新门店新价格与原有的固有认知存在差异,消费者是否愿意买单还是未知数。

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